szkolenia.mielec.pl

Tak w życiu, jak i w zarządzaniu wiedza specjalistyczna stanowi wąski zakres potrzebnych umiejętności. Znacznie ważniejsza od niej jest umiejętność radzenie sobie z problemami, a ich wspólne rozwiązywanie
w zespole jest świetnym sposobem uczenia się. Do nauki tych umiejętności potrzebujemy innych, poczucia bezpieczeństwa i możliwości eksperymentowania. Dopiero spełnienie tych warunków pozwala w pełni rozwinąć swój potencjał.
Formami najlepiej nadającymi się do tych celów są gry i symulacje.

1.Zaangażowanie uczestników podstawowym czynnikiem efektywnego szkolenia

Jak stworzyć zaangażowanie?
Podstawowymi elementami każdego szkolenia proponowanego przez nas są gry lub symulacje. Każda gra oparta jest na rywalizacji, a ludzie chcą rywalizować i lubią wygrywać. Dlatego warto tworzyć gry menedżerskie. Nie wymyśliliśmy tego sami. Nauczyli nas tego nasi klienci.

Przykład
Wykorzystanie gry w szkoleniu „Finanse dla niefinansistów”.
Na początku naszej działalności nie byliśmy pewni jak szeroki może być zakres wykorzystania gier, które wtedy tworzyliśmy. Jeden z dyrektorów dużej firmy, który już znał nasze gry zaproponował nam współpracę przy tworzeniu szkolenia dla jego menedżerów, którzy mieli być przeszkoleni w zakresie finansów. Pilotażowe szkolenie przeprowadzone przez specjalistów w tej dziedzinie, przyniosło zadziwiający skutek. Uczestnicy wiedzieli mniej niż przed szkoleniem. Okazało się, że oglądanie przez dwa dni slajdów pod PowerPointem jest wyzwaniem ponad siły.
Zaproponowaliśmy cztery silnie rywalizacyjne gry. Każda odnosiła się do części wiedzy o finansach.

Struktura całości była następująca:
1.wykład o finansach,
2.gra w której na zadania, także outdoorowe „nałożyliśmy” zadania finansowe,
3.trenerzy zbierają informacje jakie tematy sprawiają kłopot – ta informacja powraca do wykładowcy,
4.omówienie przez wykładowcę problemów i powrót do punktu 1.

Rywalizacja stwarza zaangażowanie, ale stwarza też zagrożenia. Twórca gry menedżerskiej oraz trenerzy prowadzący tę grę muszą rozumieć głębsze warstwy problemu rywalizacji.

Dlaczego rywalizujemy?
U podstaw rywalizacji leży agresja. Jest ona jednym z najsilniejszych elementów natury ludzkiej. Ma podłoże ewolucyjne, za którym to pojęciem kryje się prosty interes przetrwania gatunku. W biznesie agresja służy rozwojowi lub przetrwaniu firmy (wrogie przejęcia, walka o klienta, wyścig technologiczny). Agresja zamieniła się w rywalizację, ale łączą je te same pragnienia: odpłacenie tym samym, odwet.
Teoria gier pokazała, że te pragnienia są bardzo racjonalne. Okazało się, że strategią najbardziej opłacalną podczas konfliktu jest strategia „wet za wet”. Sprowadza się ona do następującego postępowania:

• na początku zaryzykuj i bądź otwarty na możliwość współpracy,
  
• następnie powtarzaj posunięcia przeciwnika: jak uderzy – oddaj, jak chce współpracować – współpracuj.

Zakodowana u podstaw naszego zachowania strategia „wet za wet” każe nam oddawać „ciosy”. Ważne, aby po dłuższej wymianie „ciosów” emocje nie zablokowały możliwości odpowiedzenia współpracą na propozycję współpracy z drugiej strony.

Wniosek
Tworząc grę kontrolujmy poziom wyzwań rywalizacyjnych, aby nie zdominowały gry i aby było w umysłach uczestników miejsce na przyjęcie wiedzy. Istotne jest to zwłaszcza w grach sprzedażowych i negocjacyjnych, które z natury są bardzo rywalizacyjne.

2.Metoda szkoleniowa oparta na experiential learning

Szkolenia prowadzone przez naszą firmę oparte są na modelu uczenia przez doświadczanie – experiential learning.

Experiential learning to kompozycją trzech składników:

• wiedza – koncepcje, fakty, informacje i poprzednie doświadczenia,
  
• działanie – wiedza zastosowana w grach i symulacjach,
  
• refleksja – analiza podjętych działań i wnioski prowadzące do rozszerzenia swoich umiejętności.

Tworzymy rozwiązania szkoleniowe, podczas których poprzednie i obecne doświadczenia i koncepcje (wiedza) mogą być podstawą wyborów i decyzji w grach i symulacjach (działanie). Następujący potem proces szacowania
i analizy (refleksja) staje się podstawą do włączenia nowych umiejętności, aby rozszerzyć swoje spektrum możliwości.

Dzięki takiemu podejściu rozwiązania szkoleniowe są:
aktywne – dają radość działania i eksperymentowania,
zbalansowane – równowaga między poznaniem i doświadczaniem,
użyteczne – poznajemy, a następnie sprawdzamy, jak to działa w grach i symulacjach, aby móc pewnie wykorzystać w realnym zarządzaniu.

Dlaczego gry i symulacje?
Nasze gry i symulacje to modele rzeczywistości menedżerskiej. Z całego bogactwa sytuacji związanych z rzeczywistym zarządzaniem wybieramy tylko najbardziej istotne czynniki, które mają największy wpływ na interesujące nas problemy i tematy. Dzięki temu łatwiej jest obserwować zachowania ludzi, zrozumieć je, a w konsekwencji lepiej nimi zarządzać.

Istota gier i symulacji

Nasze gry i symulacje są oparte na następujących zasadach:

• każda gra ma swoją dramaturgię,
  
• każda gra ma swoje reguły,
  
• oparta jest na rywalizacji,
  
• każda gra kończy się wynikiem,
  
• gra ma swoje etapy – wtedy tworzy się historia zdarzeń,
  
• wymaga podejmowania decyzji – niektóre decyzje są indywidualne,
  a niektóre zespołowe,
  
• występuje wiele zależnych od siebie czynników, które trzeba wziąć pod uwagę,
  
• wywołują wiele emocji.

W grach i symulacjach pojawiają się różne działania związane z zarządzaniem: rozważanie alternatywnych strategii; planowanie; konsultowanie się; zlecanie; komunikowanie się; wspieranie; kontrolowanie; wydawanie opinii; przewodzenie zespołowi; wykorzystywanie różnych źródeł; motywowanie; zachęcanie; przekonywanie; radzenie sobie w sytuacjach konfliktowych; przygotowywanie projektu.

Podejmowania tych działań w grze wymaga tych samych umiejętności, co w realnym biznesie.

3.Tworzenie gier menedżerskich

Mówiąc o zasadach ważnych podczas tworzenia gier, chcę zwrócić uwagę na to, że ludzie lubią rywalizować i lubią grać. Gra powinna spełnić następujące wymogi:

• powinna być uporządkowaną strukturą zapewniającą możliwość obiektywnej rywalizacji,
  
• powinna być zabawą, dającą możliwość eksperymentowania
  i doświadczania radości.

Spełnienie obu wymogów jest trudne, ale możliwe.

Zasady tworzenia gier :

1.Gra musi mieć wyraźnie określony cel. Choć ludzie lubią rywalizować, to jednak poziom zaangażowania w każde działanie jest uzależniony od jasności kryteriów i celów. Niekiedy w opisach gier umyślnie umieszcza się nieprecyzyjne określenia celu gry, aby wywołać pytania i dyskusję. Dokładne określenie przez graczy celu gry staje się wtedy jednym z elementów rozgrywki.

2.Zasady gry powinny być proste. Od doświadczenia twórcy gry jest uzależnione, które i ile z elementów rzeczywistości zostanie wprowadzone do gry. Gdy będzie ich za dużo i nie będą to elementy istotne, może wywołać to wśród uczestników gry frustracje związane z koniecznością pamiętania zbyt wielu czynników. W grze chodzi o to, aby w ramach określonych reguł wygrać
z przeciwnikiem, a nie z regułami. Trudność ma wynikać z działań podejmowanych przez przeciwników, a nie ze stopnia skomplikowania reguł.

3.Reguły gry powinny być także logiczne, aby nie wywoływać kontrowersji i dyskusji na poziomie zrozumienia reguł gry.

4.Gra powinna mieć jasną dynamikę. Dobrze ustrukturalizowana gra ma dobry rytm: jasny początek, wymagający środek i wyjaśniającą wszystko końcówkę. Uczestnicy powinni czuć ten rytm od początku do końca.

5.Gra powinna być odpowiednio skonstruowana dla określonej liczby graczy, zespołów i liczby osób w zespołach.

6.Gra, która jest w gruncie rzeczy „społecznym eksperymentem” musi być tak zaprojektowana, aby ludzie po niej czuli się lepiej. Nie powinna wywoływać frustracji. Koniecznym jest zadbanie o dobre relacje uczestników. Istotne to jest zwłaszcza podczas przedstawiania i interpretacji wyników – zwłaszcza tych zespołów, które przegrały. Oczywiście jest duży zakres możliwości ustalenia, co w grze jest „wygraną”, a co „przegraną”.

7.Uczestnicy powinni poczuć siłę zespołowego uczenia się. Na przykład w grze sprzedażowo - negocjacyjnej „Transakcja” rywalizują ze sobą zespoły dwuosobowe. W każdym zespole gracze zamieniają się rolami obserwatora i negocjatora, na każdym etapie prowadzonych negocjacji. Dzięki czemu uczą się: negocjacji, udzielania feedbacku, wspierania i także występowania w roli coacha.

8.Gra powinna dać możliwość ujawnienia ukrytych talentów. Ponieważ szkolenie powinno dawać zawsze możliwości eksperymentowania, rolą trenera jest zachęcanie uczestników do podejmowania nowych działań, wspieranie i udzielanie informacji o możliwych talentach.

9.Gra musi wywoływać dokładnie te procesy, które chcemy obserwować np. konflikt interesów podczas szkolenia dotyczącego negocjacji.

10.Grę trzeba podzielić na etapy w taki sposób, aby:
nie stracić dynamiki gry, w odpowiednim momencie wprowadzić niezbędną wiedzę, we właściwym momencie przejść do etapu omówienia.

11.Wszyscy muszą być w grze do końca wyznaczonego czasu np. zespół lub gracz nie może zbankrutować już na początku gry, co spowoduje zakończenie przez niego gry. Jeżeli przewidujemy możliwość bankructwa, to musi istnieć możliwość kontynuowania gry w jakiś innych układach.

12.W każdej fazie gry musi istnieć możliwość wygrania – dobre decyzje podjęte na początku powinny być dobrą zaliczką w grze, ale nie mogą dać takiej przewagi, która zapewni zwycięstwo. Jeżeli
w połowie gry można już wskazać zwycięzcę, to znak, że gra jest źle skonstruowana.

13

4.Co powinien wziąć pod uwagę twórca gry?

Osoba tworząca gry menedżerskie powinna mieć umiejętność myślenia systemowego i wnikliwą znajomość modelowanego w grze problemu. Jeśli na przykład tworzymy grę negocjacyjną, to musimy ustalić:

• o jaki typ negocjacji naszemu klientowi chodzi?
  
• jakie jest podejście do problemów negocjacji w firmie?
  
• który z aspektów negocjacyjnych jest dla klienta najważniejszy?
  
• jak proponowane szkolenie ma się do wewnętrznych szkoleń dotyczących tego zagadnienia?
  
• gdzie są istotne problemy podczas realnych negocjacji?
  
• jaki jest obecny stan wiedzy uczestników szkolenia?
  
  

  5.Jakie specyficzne umiejętności powinien mieć trener prowadzący szkolenia z wykorzystaniem gier?

  
  Trener prowadzący gry, oprócz zwykłych umiejętności trenerskich, powinni posiadać:
  
  
  • umiejętność szybkiej diagnozy sytuacji występujących podczas gry,
    
  • umiejętność właściwej interpretacji odpowiednich reguł gry,
    
  • umiejętność panowania nad grupą w przypadku kontrowersji, co do reguł,
    
  • umiejętności radzenia sobie z „omijaniem reguł” przez graczy.
  
  
  

  6.Co powinna ustalić osoba zamawiająca szkolenie podczas rozmowy z firmą szkoleniową proponującą szkolenie oparte na grach?

  
  
  
  • Czy w grze na pewno wystąpią problemy, które wynikają z tematu szkolenia?
    
  • Czy obie strony tak samo rozumieją temat szkolenia?
    
  • Czy występujące w grze problemy występują także w realnym życiu firmy?
    
  • Co prowadzi w danej grze do wygranej?
    
  • Czy zaproponowane teorie i narzędzia są adekwatne do potrzeb firmy?
  
  
  

  7.Korzyści dla uczestników szkolenia opartego na grach

  
  
  Uczestnicy mają szansę eksperymentowania w grach, które są modelem realnych problemów. Gra umożliwia dzięki temu:
  
  
  • uczestniczenie w szkoleniu z pełnym zaangażowaniem,
    
  • zbudowanie pełniejszego obrazu swych możliwości,
    
  • zwiększenie swych zdolności do diagnozy i interpretacji rzeczywistości menedżerskiej,
    
  • prezentację swych rzeczywistych możliwości,
    
  • w przypadku szkolenia prowadzonego dla realnego zespołu powoduje wzrost wzajemnego zrozumienia i chęci współpracy.
  
  
  

  Wniosek

  
  Prowadzenie biznesu również jest grą. Grą prowadzoną na serio. Grą, w której są reguły i ich przekraczanie. Są zwycięzcy i przegrani. Wyzwania, przed jakimi staje twórca gier są podobne do celów menedżera w biznesie:
  
  
  • zaangażować ludzi w dążeniu do osiągnięcia celów,
    
  • wyzwolić proces, dzięki któremu ludzie chcą wygrywać,
    
  • dać proste struktury, dzięki czemu każdy rozumie swą rolę,
    
  • dać zasady, które sprawiają, że każdy będzie miło wspominał spędzony czas.
  
  
  Artykuł ukazał się na płycie Vademecum Szkoleniowca (kwiecień 2004), dodawanej do pisma Personel, wydawanego przez wydawnictwo Infor.
  
  
  Discover Team
  Krzysztof Kamionka