szkolenia.mielec.pl

Czy w takim razie wywiad gospodarczy jest nowym pojęciem stworzonym przez doradców by skłonić firmy do opłacania ich usług? Czym różni się od prenumerowania specjalistycznych pism, zbierania informacji na targach i konferencjach? Jaka jest różnica między wywiadem gospodarczym a projektami realizowanymi przez setki osób zatrudnionych w działach marketingu, których praca polega przecież na zbieraniu i analizowaniu informacji?

Różnica jest taka, jak między grupą silnych i uzbrojonych mężczyzn a armią. Leży w wyszkoleniu i organizacji.

Organizacja działań wywiadowczych

Zbieranie informacji przez przedsiębiorstwa może przyjmować przeróżne formy - od plotkowania ze znajomymi pracującymi w innych przedsiębiorstwach, do formalnych projektów badawczych poprzedzających podjęcie szczególnie ważnej decyzji.

Choć oficjalnie żaden z pracowników nie ma zbierania informacji umieszczonego w opisie obowiązków jako zadania priorytetowego, firma jest w stanie zdobyć te dane, które są dla niej istotne. Taki nieformalny system ma swoje plusy - nie ma potrzeby tworzenia budżetu badań, szkolenia pracowników lub zatrudniania nowych, czy też wprowadzania zmian w strukturze organizacyjnej. Dyrektor każdego z działów sam musi troszczyć się o to by posiadać odpowiednie informacje niezbędne do podejmowania decyzji. Jak to robi, to jego problem.

Takie rozwiązanie ma jednak minusy. Kiedy informacje nie są zbierane systematycznie a tylko wówczas, gdy zaistnieje taka potrzeba, w zgromadzonych danych powstają luki, więc pewne ważne wydarzenia mogą zostać pominięte. Brak koordynacji może doprowadzić do niepotrzebnego powtarzania tej samej pracy- zbierania informacji znajdujących się już w innym dziale lub też równoległego szukania tych samych danych przez różnych pracowników. W dodatku dla osób zaangażowanych w tego rodzaju poszukiwania jest to dodatkowy obowiązek a więc jakość ich pracy zależy od tego ile czasu mogą poświęcić na zadanie i dobrej woli.

Najważniejszym mankamentem systemu nieformalnego jest jednak brak centralnej koordynacji. Zbierane są informacje potrzebne do podjęcia konkretnej decyzji, pozostałe zaś są ignorowane, nawet jeśli przedstawiają wartość dla innego działu lub zarządu. Brak koordynacji ma też wpływ na rodzaj zbieranych danych. Należy spodziewać się, że w zasobach znajdą się informacje typowo operacyjne - ceny konkurentów, działania promocyjne, zmiany produktów, brak zaś będzie tych o charakterze strategicznym, jak np. długoterminowa strategia, czy zmiany ekonomiczno społeczne.

Większość firm dysponuje cennymi danymi, jednak ich rozproszenie, brak komunikacji między działami i sprzeczne cele przyświecające zbieraniu nie pozwalają na połączenie ich w zasób strategiczny, który można by skutecznie wykorzystać w walce konkurencyjnej.

Wywiad gospodarczy, to proces zbierania, analizowania i przechowywania informacji. Aby działania te przebiegały sprawnie, podzielono je na pięć etapów: ustalenie potrzeb informacyjnych i planowanie działań, zbieranie danych, przetwarzanie i przechowywanie, analiza i dostarczenie wyników analizy i otrzymanie informacji zwrotnej. Przestrzeganie kolejności działań jest gwarancją tego, że zbierane są tylko informacje naprawdę potrzebne w procesie decyzyjnym, są one właściwie przetwarzane i analizowane. Wynikiem pracy wywiadowczej jest spójny i zwięzły raport, zawierający uzasadnione rekomendacje działań dla zarządu.

Potrzeby informacyjne i planowanie działań
Ustalanie potrzeb informacyjnych rozpoczyna stworzenie listy osób uprawnionych do korzystania z usług wywiadu. To ich potrzeby będą miały największy wpływ na podejmowane działania wywiadowcze, oraz ich efektywność. Krokiem drugim jest ustalenie rodzaju danych, jakie mają zostać dostarczone.

W każdej firmie podejmuje się dwa rodzaje decyzji: strategiczne i operacyjne. W ten sam sposób podzielić można wywiad gospodarczy: na strategiczny, dostarczający informacji potrzebnych do planowania długoterminowego i operacyjny (taktyczny) zbierający dane niezbędne do wprowadzenia w życie tych planów. Zarządzanie przedsiębiorstwem odbywa się na kilku poziomach - decyzje podejmowane są przez zarząd, kierownictwa grup strategicznych, dyrektorów poszczególnych oddziałów i wreszcie osoby odpowiedzialne za produkty („product managerowie”). Każdy z decydentów potrzebuje informacji i zadaniem wywiadu gospodarczego jest ich dostarczenie. Aby było to możliwe, w firmie musi istnieć mechanizm przekazywania potrzeb informacyjnych do działu wywiadu gospodarczego i ustalania ich priorytetów. Jest to szczególnie ważne w dużych firmach o złożonych strukturach organizacyjnych.

Ustalenie potrzeb informacyjnych może odbywać się na dwa sposoby - zadania dla wywiadu ustalane są przez sam dział wywiadu gospodarczego na podstawie planów strategicznych, planów marketingowych, charakterystyki produktów i rynku. Ich lista jest następnie przedstawiana decydentom (odbiorcom informacji) z prośbą o ocenę stopnia ich przydatności i pilności, ewentualnie dodania nowych elementów.

Drugim sposobem jest przeprowadzenie serii spotkań z odbiorcami informacji, omówienie ich zadań na najbliższy rok i wspólne ustalenie rodzaju potrzebnych informacji.
Przy ustalaniu potrzeb informacyjnych, jednym z najbardziej kontrowersyjnych zagadnień jest to czy wywiadowca może kwestionować przydatność informacji o jakie jest proszony. Według mnie tak. Ustalanie potrzeb informacyjnych to nie tylko wysłuchiwanie listy życzeń zarządu, lecz umiejętne prowadzenie dyskusji na ten temat (patrz poniżej: Przykład).

Przykład. Prezes firmy farmaceutycznej usłyszał, że konkurent zamierza wprowadzić na rynek nowy lek. Jest on już opracowany, właśnie rozpoczął się proces rejestracji i dopuszczenia leku do sprzedaży. Prezes zlecił więc działowi wywiadu gospodarczego zebranie niezbędnych, jego zdaniem, informacji- jaki udział w rynku może osiągnąć nowy lek, jaka może być jego cena, jakie są obecne możliwości produkcyjne konkurenta, jak będzie przybiegała kampania reklamowa, jak wpłynie to na sprzedaż produktów firmy itp. Po przestudiowaniu tej listy, szef działu wywiadu zwrócił uwagę na to, że niektóre informacje właściwie nie mają znaczenie. Proces rejestracji leku trwa około 3 lat. W tym czasie firma może wybudować nawet kilka nowych fabryk lub zlecić produkcję komuś innemu. Pytanie o moce produkcyjne konkurenta nie miało więc znaczenia dla przyszłych decyzji, a znalezienie na nie odpowiedzi zajęłoby sporo czasu.

Zajęci codziennymi sprawami, w większości bardzo ważnymi albo dla nas albo dla firmy, nie zastanawiamy się jakie informacje są faktycznie potrzebne. Większość podręczników do zarządzania i kierowania organizacją, pokazuje jakie decyzje należy podejmować, milcząco zakładając, że decydenci wiedzą doskonale jakich danych do tego potrzebują i gdzie je znaleźć. Tymczasem ustalenie potrzeb informacyjnych jest zadaniem trudnym. Czasem o wiele łatwiej jest zarządzać na podstawie danych, które są już w posiadaniu firmy lub też są łatwo dostępne. Większość dyrektorów nauczyła się żyć i działać w sytuacji dysponowania niekompletną wiedzą.

Menedżerowie pogodzili się z faktem, że nie mogą mieć lepszych informacji, stąd postanowili nie tracić czasu na zastanawianie się czego tak naprawdę potrzebują. Naturalnym jest więc, że gdy powstaje dział wywiadu gospodarczego i będą pytani o to, jakie informacje są potrzebne, stosują metodę „od przybytku głowa nie boli”. A to z kolei jest najlepszy sposób by dział wywiadu nie funkcjonował efektywnie.

Zamiast pytać więc o to, jakie informacje są potrzebne, lepiej zadać pytanie, o to do czego będą one wykorzystane, jakie decyzje na ich podstawie zostaną podjęte. Potrzeby informacyjne najlepiej ustalać w czasie dyskusji.

Zbieranie danych

Każdy wywiad, również gospodarczy, dysponuje źródłami informacji. Są one starannie sklasyfikowane, podzielone i chronione jak największa tajemnica handlowa. Przyjrzyjmy się jak taka klasyfikacja wygląda.

Część informacji znajduje się w firmie - jest w posiadaniu tzw. źródeł wewnętrznych, części zaś trzeba szukać poza nią - u źródeł zewnętrznych. Wywiad gospodarczy najczęściej kojarzony jest z korzystaniem z drugiej grupy źródeł, podczas gdy zasoby własne są niesłusznie ignorowane. Niesłusznie dlatego, że każde przedsiębiorstwo zatrudniające przedstawicieli handlowych, może z powodzeniem zbierać informacje o działaniach konkurentów, ich planach na przyszłość i zmianach zachodzących na rynku dokładniej niż jakakolwiek instytucja zajmująca się badaniami rynku.

John Nolan dzieli źródła wewnętrzne na trzy kategorie:
· „posiadacze wiedzy” - to pracownicy firmy, którzy dysponują cenną wiedzą, umiejętnościami, lub kontaktami. Często nawet nie zdają sobie sprawy z ich wartości. Połączenie umiejętności i informacji tych osób z ekspertami z innych działów (z którymi mogli nigdy nie zamienić nawet słowa), tworzy wręcz kopalnię wiedzy, z której można czerpać podczas działań wywiadowczych. To właśnie ta grupa, na pytanie dlaczego nic nikomu nie powiedzieli, najczęściej odpowiada „przecież nikt mnie nie pytał”.
· „łącznicy ze światem zewnętrznym”- to pracownicy mający kontakt z osobami spoza firmy. Można do nich zaliczyć np. pracowników działu zakupów, którzy często spotykają się z dostawcami, tymi samymi, którzy zaopatrują też konkurentów. Uzyskane przez nich informacje mogą dać dokładny obraz obecnych działań pozostałych firm i ich planów na przyszłość (np. zwiększone zakupy surowców). Do grupy tej możemy zaliczyć również pracowników działu zarządzania zasobami ludzkimi odbywających spotkania z kandydatami do pracy. Doskonałą okazją do zdobywania informacji jest przynależność do organizacji zawodowych (np. zrzeszenia osób o określonej specjalizacji).
· „podróżnicy” - to osoby pracujące zazwyczaj poza biurem. Do grupy tej należą np. handlowcy i osoby dokonujące napraw urządzeń u klientów. Rozmowy, jakie toczą z klientami są znakomitą okazją do wypytania ich o działania konkurentów i o sytuację na rynku.

Niektóre okoliczności wydają się być szczególnie korzystne do prowadzenia działań wywiadowczych. Są to między innymi rozmowy kwalifikacyjne z kandydatami do pracy, kontakty w zrzeszeniach zawodowych, kontakty towarzyskie poza godzinami pracy i konferencje. Szczególnie ciekawy wydaje się pierwszy przypadek. Podczas rozmów kwalifikacyjnych, potencjalni pracownicy chcąc przekonać do siebie nowego pracodawcę wręcz szastają cennymi informacjami (nazwami klientów, cenami, planowanymi działaniami). Po przyjęciu ich do pracy, wywiadowcy często nawiązują z nimi współpracę i dokonują kolejnego wpisu na liście źródeł informacji. Ważne jest jednak to, by pamiętać, że działający etycznie wywiadowca gospodarczy nie będzie namawiał nowych pracowników do zdradzania tajemnic handlowych byłego pracodawcy, czy łamania umowy o nie ujawnianiu niektórych informacji (pozostaje wszakże pytanie czy osoba ta powinna zostać zatrudniona- za jakiś czas może znowu szukać pracy posługując się firmowymi informacjami.) Okresem prawdziwych łowów na informacje są dla w każdego wywiadu konferencje i targi, kiedy to większość specjalistów spotyka się w jednym miejscu.

Nie wszystkie informacje znajdują się w firmie lub mogą być zdobyte przez pracowników. Wówczas korzysta się ze źródeł zewnętrznych. Te z kolei dzielimy na materiały publikowane, źródła rządowe, źródła operacyjne i informacje ujawniane przez samych konkurentów. Dokładniejszy opis źródeł zewnętrznych i ich przykłady zawiera tabela 1. Lista ta nie jest wyczerpująca, a jej jedynym ograniczeniem jest wyobraźnia.

Zewnętrzne źródła informacji

Źródła publikowane
Książki
Stanowią nie tylko źródło nowej wiedzy, ale i przedstawiają sposób działania konkurentów (zwłaszcza gdy autor był pracownikiem takiej firmy)
Książki adresowe
Źródło numer jeden na początku projektu- informuje kto jest w branży, na kim skoncentrować działania
Prasa ekonomiczna
Najczęściej czytana w gospodarce. Pozwala zdobyć niezbędne informacje, ale i zorientować się jaki jest stan wiedzy konkurentów
Prasa lokalna
Źródło szczegółowych informacji dla uważnego czytelnika - plany rozwoju na lokalnym rynku, konflikty z pracownikami i wiele innych
Pisma fachowe i branżowe
Szczegółowe informacje fachowe, często napisane językiem zrozumiałem tylko dla specjalistów

Źródła rządowe i centralne
Urzędy
Urzędy takie jak KPWiG, czy GUS dysponują olbrzymią bazą danych. jej część jest publikowana, jednak o ujawnienie reszty trzeba zabiegać. Polecam wizytę w biurach patentowych- tam dobrze widać nad czym pracuje konkurencja
Ministerstwa
Nie dość, że dysponują cennymi informacjami, to podejmują decyzje o znaczeniu dla całej gospodarki, a zawsze można znaleźć rozgadanego urzędnika
Sejm
Uchwalane ustawy i ich projekty mają wpływ na działalność gospodarczą. A niektórzy posłowie, jak urzędnicy, czasem powiedzą za dużo
Oficjalne dokumenty informacyjne
Zazwyczaj mają pokazać Polskę w dobrym świetle, często jednak zawierają ciekawe informacje, strzępy planów na przyszłość

Informacje od konkurentów
Przemówienia i komunikaty
Są to informacje z pierwszej ręki, udostępniane często w przełomowych momentach dla firmy. Zazwyczaj mają dużą wartość dla wywiadowcy
Strony internetowe
Zazwyczaj nie ma na nich nic ciekawego (w Polsce), ale jak już firma zabierze się za nie, to umieszcza tam wszystko. Czasem zaskakująco bogate źródło danych
Dokumenty oficjalne
Takie jak sprawozdania roczne- ukazują priorytety, plany inwestycyjne, czasem wytłumaczenie popełnionych błędów. Z drugiej jednak strony mogą być teorią dorabianą do nieudolnych działań
Dokumenty wewnętrzne
Np. gazetki, przesłania zarządu- wyjaśniają działania, plany na przyszłość, prezentują firmę. Nie zawsze są łatwe do zdobycia, ale warto zadać sobie trud
Pracownicy
Najwspanialsze ze wszystkich źródeł, wymaga jednak umiejętności nawiązania i pokierowania rozmową. Jest to bardzo trudne, ale zazwyczaj bardzo opłacalne
Wycieczki po zakładach
Albo organizowane dla chętnych gapiów (za opłatą) albo przy okazji prowadzonych rozmów. Dobre źródło dla spostrzegawczych

Źródła operacyjne
Konkurenci naszego konkurenta Czasem warto zjednoczyć siły i wymieniać informacje z innymi firmami o wspólnym konkurencie. Jest to duża pomoc przy próbie zrozumienia działań firmy na innych rynkach
Klienci
Znają dokładnie produkty konkurenta- ich wady i zalety, mogą otrzymywać informacje o rychłym wprowadzeniu nowego produktu
Dostawcy
Nawet jeśli nie dostarczają produktów konkurentowi, z pewnością wiedzą co się dzieje na rynku. Wiedząc co konkurent kupuje i które zakupy zwiększa, łatwiej odkryć jego plany
Związki zawodowe
Znakomite źródło informacji zarówno przekrojowych (mają dane o tym co dzieje się w wielu zakładach), jak i w poszczególnych firmach
Dziennikarze
Zazwyczaj wiedzą więcej niż napisali w artykule i chętnie informacje te udostępniają, zwłaszcza gdy pracują już nad innym materiałem
Izby handlowe, organizacje zrzeszające firmy
Jednym z powodów ich istnienia jest wymiana informacji. Nie można więc do nich nie należeć
Organizacje konsumenckie i inne
Organizacje zbierające informacje po to, by dzielić się nimi z innymi, np. żeby ostrzegać przed niesolidnymi producentami. Uzyskanie informacji nie stanowi większego problemu a ich jakość często jest bardzo wysoka.
Źródło: opracowanie własne

Kolejnym istotnym podziałem, zarówno źródeł wewnętrznych, jak i zewnętrznych jest rozróżnienie tak zwanych źródeł pierwotnych i wtórnych. Przykładem informacji pochodzącej ze źródła pierwotnego może być oświadczenie prezesa firmy o jego decyzji odejścia ze stanowiska. Jeśli ta sama informacja zostałaby podana w prasie, byłoby to już źródło wtórne - wiadomość przekazała osoba trzecia. Zarówno informacje pochodzące ze źródeł pierwotnych, jak i wtórnych należy weryfikować, to znaczy starać się znaleźć ich potwierdzenie z innego, niezależnego źródła. O wiele mniej pracy jest w przypadku pierwszej grupy informacji - działania można ograniczyć do sprawdzenia czy osoba ta składała już publicznie nieprawdziwe oświadczenia i czy sytuacja w firmie wskazuje na zmianę jej szefa. Weryfikacja danych ze źródeł wtórnych wymaga więcej pracy, chociażby dlatego, że ich treść mogła zostać zniekształcona. Nie chodzi tu o złą wolę dziennikarza, lecz o to, że mógł źle zinterpretować zebrane informacje, jego źródła mogły okazać się niewiarygodne, czy wreszcie mógł nie mieć dostępu do całego materiału źródłowego, przez co jego informacje są wyrwane z kontekstu.

Źródła pierwotne mają większą wiarygodność, lecz dostęp do nich jest ograniczony. Trudno spodziewać się by prezes firmy komentował publicznie każde zdarzenie i objaśniał plany strategiczne swojego przedsiębiorstwa. Wywiad gospodarczy opiera się więc przede wszystkim na źródłach wtórnych.
Każdy dobrze działający dział wywiadu posiada listę swoich źródeł informacji. Źródła te są podzielone według powyższych kryteriów i przy każdym z nich znajduje się dokładny opis rodzaju informacji, jakie można z nich zdobyć. Na podstawie tego opisu, poszczególnym potrzebom informacyjnym, ustalonym w poprzednim etapie cyklu wywiadu gospodarczego, zostają przypisane odpowiednie źródła. Po ustaleniu strategii zbierania danych, czyli tego w jaki sposób wywiadowcy będą starali się pozyskać informacje i jej przećwiczeniu, następuje faktyczne zbieranie danych.

Niewiele firm stać na zorganizowanie tak dużego działu wywiadu, by zatrudniać w nim armię osób specjalizujących się w zbieraniu informacji. Stąd o ile tworzenie wywiadu gospodarczego jest zadaniem garstki wysoko wyspecjalizowanych i przeszkolonych pracowników, to dostarczanie informacji do systemu wywiadu gospodarczego może być i powinno być obowiązkiem każdego pracownika.
Każde przedsiębiorstwo dysponuje gotową, potężną siecią wywiadowczą - którą są właśnie pracownicy. Ludzie, którzy wiedzą o większości wydarzeń mających miejsce na rynku, znają pracowników pozostałych firm, utrzymują kontakty ze znajomymi ze studiów, chodząc po sklepach porównują produkty swojej firmy z konkurencyjnymi. Każdego dnia pracownicy firmy mają dziesiątki okazji by zebrać ważne informacje. Sukces wywiadu gospodarczego często zależy właśnie od współpracy ze źródłami wewnętrznymi - od umiejętności wykorzystania ich wiedzy i pozyskiwania dzięki nim nowych danych. Czyhają tu jednak trzy pułapki. Po pierwsze należy zachować umiar. Pracownicy firmy zostali zatrudnieni w niej do wykonywania konkretnych obowiązków. Nałożenie na nich zbyt dużych obciążeń związanych z wywiadem gospodarczym doprowadzi do niepotrzebnych konfliktów. Zamiast więc wyznaczać zadania np. pracownikom marketingu, lepiej jest stworzyć system bodźców zachęcających do zbierania informacji i kanały komunikacji do ich przekazywania. Niekiedy potrzebna jest też akcja uświadamiająca potrzebę zbierania informacji, działania niemal propagandowe mające pokonać niechęć do współpracy.

Drugi problem, to kwestia dobrowolności udziału pracowników. Niektórzy z nich mogą nie chcieć uczestniczyć w zbieraniu informacji podczas konferencji z powodu wrodzonej nieśmiałości, inni zaś uznają, że nie mogą przekazywać informacji uzyskanych od znajomego. Powodów, dla których można odmówić współpracy z działem wywiadu może być wiele. I należy to uszanować. Nawet jeśli firma mogła by zmusić do takich działań, jakość zdobytych informacji będzie zła, zaś zniechęcony pracownik może wręcz odejść z pracy. Podstawową zasadą jest więc dobrowolność.
Trzeci problem, związany jest z etyką. Wywiad gospodarczy to działania zgodne z prawem i etyką. Nie można więc wymagać od nikogo (zarówno od wywiadowców, jak i pozostałych pracowników) zachowań nieetycznych. Warto jednak pamiętać, że dla każdego działanie nieetyczne może oznaczać co innego. Dla firmy wykorzystanie informacji, którą ktoś nie pytany zdradził pijąc piwo w barze, nie budzi żadnych wątpliwości. Jednak osoba, która tą informację uzyskała może w imię przyjaźni zrezygnować z jej przekazania. I znów - nie wdawajmy się w dyskusję na ten temat.

Przetwarzanie i przechowywanie

Informacje napływające od źródeł nie od razu nadają się do analizy. Są chaotyczne i nieuporządkowane. Znajdują się wśród nich zarówno dane cenne, jak bezwartościowe. Zanim rozpocznie się etap wyciągania wniosków i interpretowania, należy ocenić ich wartość i znaczenie.

Znaczenie informacji. Odpowiedź na pytanie, czy wiadomość może mieć znaczenie dla firmy jest w miarę prosta - informacje dotyczące cen konkurentów, ich planów marketingowych, czy modyfikacje produktów z pewnością wzbudzą zainteresowanie. O wiele trudniej jednak zaszeregować informacje o nowych trendach - np. niektórzy przedsiębiorcy do dziś nie są w stanie stwierdzić czy e-biznes jest dla nich zagrożeniem, szansą, czy może jedynie niegroźną modą, która z czasem minie.
Wartość informacji. Zależy ona od dwóch czynników - od wiarygodności źródła, z którego pochodzi i od wiarygodności samej wiadomości. Ustalenie wartości informacji dla firmy ma kluczowe znaczenie dla późniejszej analizy - zapobiega wyciąganiu wniosków na podstawie niepewnych danych.
Wiarygodność źródła można ustalić na kilka sposobów. Firmy współpracujące z nim w przeszłości mogą sprawdzić, jaka była jakość dotychczas przekazywanych danych. Innym kryterium jest analiza motywu przekazania informacji. Jasny motyw zwiększa wiarygodność źródła (np. kandydat do pracy z jednej strony chce jak najlepiej wypaść, z drugiej jednak wie, że gdy otrzyma już pracę, jego informacje mogą być zweryfikowane). Z drugiej strony, brak motywu może wzbudzić podejrzenia.
Wiarygodność samych informacji ustala się na podstawie możliwości ich zweryfikowania. Im więcej niezależnych źródeł potwierdza otrzymaną informację, tym wyższa jest jej wiarygodność.

Przykład. Informacja o planach przyjęcia nowej strategii sprzedaży przez konkurenta może być potwierdzona przez tworzenie miejsc pracy, zmiany w składzie zarządu, rozpoczęcie budowy zakładów produkcyjnych, inwestycje w nowe technologie.

Znaczenie i wartość informacji to dwa najważniejsze kryteria, jednak nie jedyne. Oprócz tego ocenia się pilność informacji (to znaczy jak szybko powinna ona zostać wykorzystana), jej jednoznaczność (czy jest w pełni zrozumiała), czy aktualność.
Każda z tych cech jest oceniana według ustalonej skali. Najwyższą notę otrzymają informacje najpilniejsze, najbardziej wiarygodne, aktualne itd. Przetwarzanie informacji pozwala więc nie tylko na ich ułożenie, lecz wpływa również na ustalenie priorytetów dla analityków. Warto jednak pamiętać, że przetwarzanie jest jedynie wstępem do analizy i nie może jej zastąpić. Ocena informacji zgodnie z przedstawionymi kryteriami ma jedynie ułatwić pracę analitykom.

Informacje napływające do działu wywiadu gospodarczego zarówno z firmy, jak i źródeł zewnętrznych muszą być w nim przechowywane. Zadanie to jest równie istotne, jak ich zbieranie. Dział wywiadu gospodarczego w firmie zatrudniającej 100 handlowców składających co miesiąc raport, współpracujący aktywnie z 15 pracownikami w biurze, a oprócz tego zbierający informacje samodzielnie (powiedzmy 10 dziennie), może pod koniec roku uzbierać ponad 4 000 informacji, w tym raporty z targów, czy sprawozdania finansowe firm. Do tego należałoby doliczyć materiały reklamowe konkurencji, badania rynku itd.

Analiza

Zadaniem analizy jest interpretacja zebranych danych i wypełnienie luk w wiedzy - część informacji jest niedostępna nawet dla najwytrawniejszych wywiadowców.

Przedmiotem analizy powinny być przede wszystkim czynniki mające wpływ na otoczenie firmy. Michael Porter wyróżnia pięć sił kształtujących rynek:
· groźba wejścia nowych konkurentów,
· groźba pojawienia się substytutów dotychczasowych produktów,
· siła przetargowa dostawców,
· siła przetargowa nabywców,
· rywalizacja z dotychczasowymi konkurentami.

Do tych elementów (po szczegółowy ich opis i analizę, odsyłam do źródła, czyli książki Michaela Portera) należy dołączyć czynniki makroekonomiczne. Mimo że w warunkach postępującej globalizacji i likwidowania barier między rynkami, ich znaczenie cały czas rośnie, nadal niewiele firm bierze je pod uwagę. Kto np. wie, jakie zmiany zachodzą w europejskim prawie pracy i jak wpłyną one na funkcjonowanie polskich przedsiębiorstw po włączeniu Polski do Unii Europejskiej?

Wywiad gospodarczy zbiera i analizuje informacje w sposób ciągły, dzięki czemu zebrany materiał jest spójny. Są jednak momenty, kiedy to można uzyskać szczególnie dużo informacji. Są to tak zwane „momenty zmian”. Zalicza się do nich przede wszystkim znaczące, niecodzienne wydarzenia zachodzące w firmach - np. próba wrogiego przejęcia, zmiana prezesa, wpłynięcie do sądu pozwu przeciw przedsiębiorstwu. W tych sytuacjach rosną obowiązki informacyjne przedsiębiorstw i niektóre dane, dotychczas starannie ukrywane muszą zostać ujawnione. Poza tym większość firm nie jest przygotowana do zarządzania sytuacjami kryzysowymi, stąd często ujawniane są też informacje nie związane z bieżącymi wydarzeniami.

Do momentów zmian zalicza się również wydarzenia nie dotyczące konkretnych przedsiębiorstw, np. zmianę przepisów, prywatyzację, przełom technologiczny.

Dostarczenie wyników analizy

Nawet najlepszy raport, zawierający trafną analizę jest bezużyteczny jeśli nie zostanie przeczytany przez osoby, do których został adresowany. A powodów ignorowania wyników pracy działu wywiadu gospodarczego jest wiele.

Po pierwsze forma. Jeszcze przez wiele lat w zarządach firm będą zasiadać osoby bojące się komputerów. Wysyłanie im informacji drogą elektroniczną (e-mail) jest równie skuteczne, jak wyrzucanie dokumentów do kosza. Przesłanie raportu w formie wydruku też nie zawsze rozwiązuje problem- niektórzy w ogóle nie lubią czytać, wolą przekaz ustny. Dla jednych powinna to być rozmowa w cztery oczy, wówczas mogą zadawać pytania bez obawy, że ośmieszą się przed kolegami, inni wymagają oficjalnej prezentacji z kolorowymi slajdami w sali konferencyjnej. Próby sprostania wszystkim takim wymaganiom mogą zakończyć się zaangażowaniem całego działu w rysowanie ulubionych szlaczków prezesa, jednak indywidualne preferencje powinny w pewnym stopniu być brane pod uwagę.

Drugim czynnikiem zniechęcającym do czytania analiz jest ich objętość. Dyrektorzy codziennie walczą z tonami papierów na swoich biurkach. Nie potrzebują jeszcze jednego stosu zadrukowanych kartek. Raport wywiadowczy powinien mieścić się na dwóch, trzech stronach. Jeśli informacji jest szczególnie dużo, można umieścić w nim odsyłacze do pełnego materiału (znajdującego się np. w sieci komputerowej).

Trzeci czynnik wiąże się z poprzednim- analiza musi być na temat. Jeśli chodziło o zbadanie terminu w jakim konkurencja zmierza wprowadzić na rynek nowy produkt, to opis historii firmy i otoczenia ekonomiczno- społecznego, choć z pewnością ciekawy, jest marnowaniem cennego miejsca.

I wreszcie czwarty czynnik - aktualność. Raport musi być aktualny i wyprzedzać wydarzenia na tyle, by jego odbiorca miał czas na reakcję. Wartość informacji o tym, że od następnego ranka konkurent rozpoczyna nową kampanię reklamową jest bliska zeru.

Analiza jest produktem o zazwyczaj krótkim „terminie przydatności”. Zmienia się sytuacja na rynku, dezaktualizują się założenia, jej odbiorcy proszą o uściślenie pewnych informacji. Dla usprawnienia dalszych prac, należy ustalić w jaki sposób zgłaszane będą uwagi lub co ile czasu analiza będzie „odświeżana”. Uzgodnień tych najlepiej dokonać na początku, przy tworzeniu listy potrzeb informacyjnych.

materiał jest skrótem książki, która ukaże się w drugiej połowie roku


COMARTIN
Michał Jaworski