szkolenia.mielec.pl

Pomysł 1: Oszczędzanie na organizacji szkoleń

Jest to ukochany pomysł Zarządów, nieco mniej lubiany przez personalnych, szkoleniowców i samych uczestników szkoleń. Bywa, że oszczędności potrafią zniszczyć całe szkolenie. Dzieje się tak w przypadku realizowania warsztatów w żenującym ośrodku lub w sali znajdującej się w bezpośrednim sąsiedztwie miejsca pracy uczestników. Niemniej w niektórych przypadkach na organizacji szkoleń można zaoszczędzić istotne fundusze. Realizowanie szkoleń na początku tygodnia pozwala na uzyskanie sporych upustów od ośrodków szkoleniowych, ponadto bywa efektywniejsze ze względu na lepszą percepcję uczestników). Zmiana ośrodka na mniej prestiżowy tylko pozornie osłabia efekt motywacyjny szkolenia – paradoksalnie uczestnicy bardziej koncentrują się na meritum programu. Wreszcie warto zwrócić uwagę, że w tej chwili większość firm szkoleniowych jest w stanie przejąć na siebie wysiłek negocjacyjny związany ze "zbijaniem kosztów" w ośrodkach, podobnie jak trenerzy opanowali umiejętność prowadzenia interesujących i angażujących zajęć wieczornych, co z kolei pozwala zaoszczędzić fundusze na kręgielniach i różnego rodzaju spotkaniach przy barze.

Pomysł 2: Szkolenie jako nagroda

Z jednej strony, kryzys nie sprzyja szkoleniom. Budżety są coraz mniejsze, pracownicy sfrustrowani, a każda minuta spędzona na czynnym wykonywaniu pracy wydaje się być na wagę złota. Z drugiej strony, w jednym z koncernów farmaceutycznych ze szkoleń uczyniono nagrodę. Stworzono przejrzystą listę trzech kryteriów: staż pracy, wyniki pracy oraz stopień zaangażowania oceniany przez bezpośredniego przełożonego. Za każde z kryteriów uzyskuje się określoną liczbę punktów i niektóre szkolenia są przygotowywane tylko dla wybranych pracowników. W ten sposób szkolenia stały się dobrem względnie rzadkim i bardzo pożądanym. Oto, jak ograniczenia budżetowe spowodowały zmianę sposobu postrzegania szkoleń – nie jako narzędzia do "naprawiania" ludzi, lecz jako nagrody i dalszego inwestowania w najlepszych.

Pomysł 3: Powołanie trenera wewnętrznego

Kryzys nie jest dobrym momentem na... nowy etat trenera wewnętrznego. Niemniej w zaprzyjaźnionym dziale personalnym dużej firmy kosmetycznej udało się "wywalczyć" nowy etat argumentując, że szkolenia dla przeszło 100 handlowców – które mają charakter bardzo powtarzalny – od dwóch lat są prowadzone przez firmę zewnętrzną. Rozważano dwa sposoby pozyskania trenera: awans dla jednego z przedstawicieli handlowych (w wyniku konkursu) lub "pokojowe" przejęcie jednego z trenerów współpracującej firmy szkoleniowej (firmy szkoleniowe niekiedy godzą się na takie rozwiązania, sprzedając wówczas licencję na prowadzenie szkoleń lub po prostu mając nadzieję, że nowy pracownik działu szkoleń będzie zapraszał ich do innych przetargów). Ostatecznie zdecydowano się na pierwsze rozwiązanie (awansowano handlowca do spraw kluczowych klientów). Zaoszczędzono przeszło 60 % funduszy szkoleniowych i dowartościowano jednego z handlowców. Początkową niechęć uczestników, że będzie ich szkolił jeden z dawnych kolegów, szybko udało się przełamać.

Pomysł 4: Ekspert wewnętrzny trenerem

W polskim banku inwestycyjnym od dawna angażowano ekspertów i specjalistów do dzielenia się swoją wiedzą z pozostałymi pracownikami. Problem leżał w tym, że było to głównie dzielenie się wiedzą, a nie uczenie, w związku z tym efektywność tych spotkań była oceniana dość nisko. W związku z tym pojawiły się dwa pomysły: część szkoleń specjalistycznych zlecić profesjonalnym firmom szkoleniowym, lub zainwestować w umiejętności trenerskie specjalistów wewnętrznych. Bank rzeczywiście udowodnił, że ma inwestycyjne podejście – zapewnił intensywne warsztaty dla specjalistów wewnętrznych, którzy – jak się okazało – posiadali wystarczające predyspozycje do prowadzenia szkoleń. Co ważne, warsztaty nie miały typowego charakteru "treningu dla trenerów". Eksperci przede wszystkim uczyli się konkretnych technik uatrakcyjniania sposobu przekazywania wiedzy i od razu wplatali to w programy swoich szkoleń. Choć oczywiście nie wszyscy w równym stopniu poczuli powołanie trenerskie, większość ze specjalistów po zakończeniu warsztatów potrafiła prowadzić błyskotliwe i aktywizujące sesje.

Pomysł 5: Menedżer trenerem

Opory kierowników liniowych oraz sposoby angażowania ich w prowadzenie szkoleń przedstawiono w artykułach Jakuba Banasiaka (Personel 11/2001 oraz 12/2001). Warto przytoczyć przykład przedsiębiorstwa, któremu się udało wdrożyć system szkoleń prowadzonych przez kierowników. Rok temu koncern spożywczy zamówił przygotowanie czterogodzinnych modułów licencyjnych, które miały być prowadzone przez menedżerów podczas comiesięcznych spotkań z podwładnymi. Przyczyny były dwie: ograniczone fundusze na doskonalenie handlowców oraz potrzeba większego zaangażowania się menedżerów w egzekwowanie od swoich podwładnych umiejętności po szkoleniu. Ustalono, że programy powinny mieć charakter interaktywnych, interesujących warsztatów, w pełni odpowiadać specyfice firmy (włącznie ze scenariuszami rozmów) i być na tyle proste, aby menedżerowie mogli je przeprowadzić dla swoich podwładnych. Oczywiście, każdy z menedżerów otrzymał czytelny podręcznik trenerski i co trzy miesiące bierze udział w specjalnych warsztatach, które przygotowują go do nowej roli i prowadzenia kolejnych modułów. Jeszcze przed pierwszymi warsztatami dla menedżerów koordynatorzy projektu opracowali wiele technik pozwalających na konstruktywne przełamanie oporów kierowników przed prowadzeniem szkoleń. 15 minut po rozpoczęciu warsztatów zapytano uczestników, co im się podoba w roli trenera. Powiedzieli, że dzięki temu mają okazję sprawdzić się w nowych zadaniach, a podwładni będą skuteczniej wdrażali skutki szkoleń. Podkreślili też, że to są umiejętności uniwersalne i że na pewno wzmocnią ich autorytet. Zapytano więc, jakie są ewentualne opory przed prowadzeniem szkoleń. Po dłuższej chwili zastanowienia jeden z menedżerów odpowiedział: "Brak czasu. Ale to na tyle fajne zajęcie, że ja mogę ćwiczyć nocami". I na tym skończyło się przełamywanie oporów. Obecnie szkolenia prowadzone przez menedżerów tej firmy rzeczywiście robią duże wrażenie.

Pomysł 6: Coaching

Coaching nie jest wytrychem, który pozwala firmom zrezygnować ze szkoleń warsztatowych i przerzucić ciężar doskonalenia na menedżerów. Coaching jest w pewnym sensie wsparciem dla regularnych szkoleń warsztatowych. Oznacza to, że zamiast inwestować w trzy etapy szkolenia dla określonej grupy pracowników, lepiej czasem wydać pieniądze tylko na jeden lub dwa etapy, jednocześnie przygotowując menedżerów szkolonej grupy do coachingu (a więc rozwijania pracowników podczas spotkań "sam na sam"). Jak zauważył jeden z zaprzyjaźnionych dyrektorów personalnych, jeżeli w przedsiębiorstwie brakuje szkoleń warsztatowych, ale coaching jest prawidłowo realizowany, firma ta będzie miała znacznie lepsze rezultaty, niż firma, która inwestuje duże fundusze w szkolenia warsztatowe, nie znajdując sposobów na zaangażowanie menedżerów w proces coachingu. O sposobach efektywnego wdrażania coachingu pisaliśmy m.in. w artykule "Coaching po polsku" w Personelu we wrześniu 2000.

Pomysł 7: Warsztaty z zarządzania procesem zmian

Do zarządzania w kryzysie firmy powinny się przygotowywać, zanim kryzys nadejdzie. Tego rodzaju warsztaty są prowadzone na porządku dziennym w jednym z największych koncernów z branży IT na świecie, obecnym także w naszym kraju. Co jednak zrobić, gdy trudne czasy już nadejdą? Otóż każde szkolenie powinno przygotowywać pracowników na nieustanne zmiany, a także angażować w wypracowywanie nowych, skutecznych rozwiązań. Innymi słowy, inwestowanie funduszy szkoleniowych w typowe szkolenia – takie same, jakie prowadzono w mniej nerwowych czasach – powoduje zniechęcenie uczestników i poczucie kompletnego braku zrozumienia dla ich obecnych problemów. Wówczas też na szkoleniach zdarzają się niekontrolowane "ściany płaczu".

Pomysł 8: Forum integracyjne

Istotnym problemem powiązanym z "trudnymi czasami" jest spadek motywacji pracowników. Część z firm próbuje się ratować szkoleniami integrującymi zespół – i słusznie. Należy jednak zadbać, aby były to warsztaty obejmujące całą firmę i pozwalające ludziom wnosić swój wkład w rozwiązanie bieżących problemów firmy. W praktyce tego rodzaju warsztaty mają charakter dynamicznego, interaktywnego spektaklu, gdzie na jednej sali można zgromadzić ponad setkę pracowników. Przy wykorzystaniu różnego rodzaju technik – zarówno tradycyjnych, jak i nowoczesnych multimedialnych narzędzi – można zrealizować bardzo różne cele w tym samym czasie. Na przykład, można uświadomić obecną sytuację firmy, zaangażować pracowników we współpracę między sobą w walce konkurencyjnej z innymi firmami, poprawić samopoczucie pracowników i przede wszystkim zapewnić świetną zabawę. Tego rodzaju forum bywa wykorzystywane nie tylko jako sposób na poprawę bieżącej sytuacji – jeden z koncernów samochodowych zdecydował się zmienić tą metodą tożsamość swojej marki w oczach własnych pracowników. Zdecydowaną zaletą tego typu rozwiązania jest umożliwienie pracownikom interakcji w dużym zespole, skoncentrowanie na sprawach firmy i zdecydowanie niższy koszt przypadający na jedną osobę, niż w przypadku klasycznych szkoleń z zakresu budowania zespołu.

Pomysł 9: Intranet

Jest to rozwiązanie raczkujące, ale niekiedy doskonale zdające egzamin. Przykładem jest uruchomienie w jednej z firm telekomunikacyjnych specjalnej aplikacji, która została zainstalowana w komputerach zamiast... przeprowadzenia kolejnego szkolenia z zakresu obsługi klienta. Program jest o tyle ciekawy, że został napisany w formie gry przygodowej z zabawnymi historiami związanymi z obsługą klientów – stanowi doskonałe powtórzenie i uzupełnienie treści szkolenia. Poza tym pracownicy po prostu mają dużą przyjemność z tej formy nauki. Szkolenia intranetowe dobrze sprawdzają się w przypadku szkoleń powiązanych z nabywaniem nowej wiedzy oraz w firmach powiązanych z nowymi technologiami, gdzie większość komunikacji wewnętrznej przechodzi właśnie tą drogą. W niektórych przypadkach intranet jednak nie może zastąpić interakcji między ludźmi.

Pomysł 10: Zaostrzenie wymagań wobec dostawców szkoleń

Coraz więcej Zleceniodawców zawiera partnerskie umowy, w wyniku których firma szkoleniowa bierze na siebie odpowiedzialność za zbadanie tego, czy potrzeba szkoleniowa rzeczywiście istnieje (a więc czy nie jest zwykłą zachcianką lub zjawiskiem, na które szkolenie nie ma wpływu). Zdarza się również, że firma szkoleniowa w ramach usługi przeprowadza negocjacje z ośrodkami w imieniu zleceniodawcy, prowadzi kilkugodzinną sesję o charakterze follow-up po szkoleniu, zapewnia dodatkowo podręcznik, opracowuje formularze dokumentów, które będą wspierać wdrażanie skutków szkolenia itd.

Pomysł 11: Zmiana sposobu pomiaru efektywności szkoleń i potrzeb szkoleniowych

W czasach kryzysu Zarząd patrzy na każdą złotówkę, którą personalnemu udało się wywalczyć na szkolenia. Z jednej strony, oznacza to zupełnie nowe spojrzenie na proces oceny efektywności szkoleń. Coraz więcej firm – zwłaszcza międzynarodowych – odchodzi od tradycyjnych, mało wiarygodnych metod pomiaru efektywności szkoleń (kwestionariusze). Zamiast tego wspólnie z firmą szkoleniową działy personalne oraz przełożeni szkolonych grup projektują specjalne zadania, które są przekazywane pracownikom do realizacji i pomagają ustalić, na ile dany uczestnik rzeczywiście opanował nowe umiejętności.
Z drugiej strony, firmy zupełnie inaczej podchodzą do analizy potrzeb szkoleniowych i wyciągania wniosków. Wielki koncern FMCG wykonał kompleksowe badania tzw. zdrowia organizacji, definiując w ten sposób sfery do "naprawienia". Kolejnym krokiem było rozważenie, w której z tych sfer szkolenia mogłyby pomóc. Otóż okazało się, że pracownicy najbardziej uskarżają się na brak sprawiedliwego nagradzania i uznania ze strony przełożonych. Stało się to impulsem do zaprojektowania specjalnego szkolenia z zakresu coachingu dla wszystkich menedżerów organizacji. Jednak wcześniej pod wpływem wyników badań dostosowano system ocen okresowych, zaktualizowano kompetencje oraz wyznaczono nowe zasady premiowania menedżerów (którzy od teraz są finansowo zainteresowani zarówno podtrzymywaniem dobrych relacji z pracownikami, jak i osiąganiem celów).

Prowokacja: Wynagrodzenie uzależnione od efektów

Jeden z zaprzyjaźnionych konsultantów kanadyjskiej firmy doradczo-szkoleniowej opowiedział, że od dwóch lat przy niektórych szkoleniach stosują tzw. gwarancję sukcesu – wspólnie z klientem wyznaczają określone wskaźniki, które są mierzone po szkoleniu, po czym od stopnia ich realizacji zależy pewna część (wysokiego zresztą) wynagrodzenia firmy szkoleniowej. Zauważył, że dzięki temu znacznie wzrósł poziom szczerości między firmą doradczą a klientami, a także znacznie więcej czasu spędzane jest na audycie szkoleniowym. Część zleceń z góry jest odrzucanych z góry, gdyż nie rokują uzyskania założonych celów. Być może polskie firmy do tego rodzaju usług jeszcze nie dorosły; warto jednak z tej opowieści wyciągnąć bardzo istotny wniosek. Zwłaszcza w trudnych czasach szkolenia muszą być rozsądną inwestycją, a więc nie mogą być oparte na zachciankach. Stąd potrzebna jest uczciwa i partnerska współpraca między firma szkoleniową a Zleceniodawcą, dzięki której realizowane będą tylko szkolenia naprawdę niezbędne.

Szymon Kudła jest dyrektorem merytorycznym w Centrum Szkoleniowym JET oraz współzałożycielem "Pracowni Krawieckiej" – stowarzyszenia renomowanych firm szkoleniowych szyjących na miarę.

Centrum Szkoleniowe JET
Szymon Kudła