szkolenia.mielec.pl

II. Badanie potrzeb szkoleniowych.

Analiza potrzeb szkoleniowych, aby dostarczać dokładnych informacji wymaga precyzyjnie dobranej metodologii. W wyjątkowych sytuacjach można trafnie określić potrzeby szkoleniowe po samej analizie dokumentów. Jest to możliwe w przypadku nielicznej i dosyć jednolitej grupy szkoleniowej, a badający ma dostęp do potrzebnych informacji i osobiście zna przyszłych uczestników szkolenia. Dużo częściej jednak osoba prowadząca analizę nie zna osób, dla których będą przygotowywane szkolenia, a jeśli jest to konsultant zewnętrzny, to ma również ograniczoną wiedzę na temat firmy.

JAKĄ FORMĘ BADANIA WYBRAĆ

Badanie potrzeb szkoleniowych jest o tyle trudnym procesem, że z jednej strony wymaga formalizacji i wypełnienia określonych procedur w celu zachowania obiektywności. Z drugiej strony nie można go do końca usystematyzować, aby nie przeoczyć symptomów głębszych problemów. Do badań o szerokim zasięgu i horyzoncie czasowym niezbędne jest przygotowanie jednolitych narzędzi badawczych. Niezależnie od tego, czy badania będą prowadzone w formie ankiet, czy bezpośrednich wywiadów, powinny one mieć solidną podstawę. Poza przygotowaniem kwestionariusza (ankiety lub wywiadu) trzeba zadbać o przygotowanie osoby prowadzącej badanie. Nawet jeśli jest to forma ankietowa, to osoba zajmująca się rozdysponowaniem formularzy i ich zebraniem, powinna wiedzieć jaki jest cel i jakie są zasady wypełniania ankiety, o co chodzi w poszczególnych pytaniach oraz gdzie ta ankieta później trafi. Dobrze jeśli ankieter ma bezpośredni kontakt z respondentem w trakcie wypełniania formularza, można w ten sposób zminimalizować lub kontrolować wpływ czynników zewnętrznych na udzielane odpowiedzi, a także uniknąć ewentualnych błędów wynikających ze złego zrozumienia lub interpretacji pytania.

Przy formie wywiadu, kwestia przygotowania prowadzącego badanie nabiera jeszcze większego znaczenia. Każdy wywiad powinien mieć swój scenariusz – szkielet, ale jego ostateczny przebieg zależy od relacji prowadzący – respondent. Znajomość jedynie celu badania i rodzajów informacji, które trzeba uzyskać nie gwarantuje powodzenia. Potrzebna jest także umiejętność prowadzenia rozmowy w taki sposób, aby informacje te były wyczerpujące i szczere. Podczas wywiadu badacz zbiera nie tylko suche fakty, ale także opinie poszczególnych osób. Poza tym może obserwować swoich rozmówców i na postawie zachowania wyciągać dodatkowe wnioski.

Projekt badania potrzeb szkoleniowych realizowany przez naszą firmę dla Volvo wymagał stworzenia specjalnego narzędzia, które służyłoby zgromadzeniu informacji. Badanie ankietowe mogłoby być dosyć ryzykowne ze względu na ograniczony dostęp do informacji na pierwszym etapie analizy potrzeb szkoleniowych. Dokumentacja, którą mogliśmy przeanalizować oraz rozmowy przeprowadzone z kilkoma pracownikami, wydawały się niewystarczające do skonstruowania dobrego formularza ankiety. Umieszczone w nim pytania mogłyby być zbyt ogólne lub szczegółowe, przez co nie dawałyby prawdziwego obrazu sytuacji. Poza tym ograniczenia czasowe oraz organizacyjne uniemożliwiały udział wszystkich lub większości pracowników w badaniu. W ten sposób pojawiło się dodatkowe ryzyko związane z koniecznością wytypowania wąskiej grupy respondentów. Czynniki te podważały sens prowadzenia badań jedynie za pomocą ankiet.

JAKIE NARZĘDZIA BADAWCZE ZASTOSOWAĆ

W takich okolicznościach zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie wywiadów w oparciu o tabele kompetencyjne. Są to stworzone specjalnie na rzecz tego projektu arkusze opisujące zbiór kompetencji, jakie powinni posiadać pracownicy na poszczególnych grupach stanowisk. Chociaż struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest raczej płaska, to ze względu na specyfikę pracy poszczególnych działów potrzebne było wyróżnienie kilkunastu rodzajów stanowisk. Jako „rodzaj stanowiska” nazwaliśmy umownie, na rzecz tego projektu, grupę podobnych do siebie stanowisk. Wynikało to z potrzeby pogrupowania wszystkich pracowników w jednolite kategorie. Ponieważ nazewnictwo i specyfika pracy na poszczególnych stanowiskach w skali całej sieci dealerskiej oraz biurze Volvo nieco różniły się, stworzyliśmy własny system klasyfikacji.

Do każdego rodzaju stanowiska została przypisana lista potrzebnych umiejętności, wiedzy wraz z odpowiadającymi im rangami, czyli ważnością. Przed zastosowaniem przygotowanych arkuszy, osoby kontaktowe ze strony Volvo poprosiliśmy o ich zweryfikowanie. Zależało nam na określeniu ważności każdej kompetencji na danym rodzaju stanowiska oraz pożądanego jej poziomu.



Kompletne tabele kompetencyjne były podstawą do rozmów. Wywiady z pracownikami miały na celu zbadanie poziomu poszczególnych umiejętności, a także ostateczną weryfikację ich rang. Różnice między poziomem aktualnym, a poziomem pożądanym wyznaczały obszary wymagające przeprowadzenia szkoleń. Skuteczność przeprowadzonych w ten sposób badań zależała w dużej mierze od przygotowań, również pod względem organizacyjnym. W badaniu wzięli udział reprezentanci Biura Volvo w Warszawie oraz pracownicy dwóch z dziewięciu dealerów. Wszyscy uczestniczący w wywiadach zostali wcześniej poinformowani o planowanych rozmowach. Dzięki temu zarezerwowali sobie odpowiednią ilość czasu, byli do rozmów przygotowani i mogły one odbywać się w wygodnym miejscu. Wywiady były maksymalnie skomasowane w czasie i prowadziły je dwie równolegle osoby – jedna u dealerów, druga w biurze Volvo. Rozmawiały przynajmniej z dwoma pracownikami z każdej grupy stanowiskowej. W sumie przeprowadzono prawie 30 wywiadów.

JAK PRZYGOTOWAĆ SIĘ DO WYWIADÓW

Znajomość tabeli kompetencyjnych nie wystarczyła konsultantom do przeprowadzenia wywiadu. Wymagały ona pewnej „obróbki” – nauki pracy z arkuszem kompetencyjnym. Po pierwsze, bardzo precyzyjnie określiliśmy poszczególne poziomy skali tak, aby wyeliminować błędy wynikające z niejednolitej interpretacji ich przez osoby prowadzące badania. Po drugie, konsultanci musieli przygotować serię pytań pomocniczych, za pomocą których można by szacować poziom poszczególnych umiejętności. W większości były to pytania nie wprost, np. prośba o opisanie procedury, wymienienie trudności, propozycji usprawnień itp. Przykłady:

Umiejętność zarządzania czasem własnym
 Ile godzin dziennie Pan pracuje – średnio?
 Jak często zostaje Pan po godzinach?
 Co zabiera Panu najwięcej czasu?
 W jaki sposób planuje sobie Pan dzień, tydzień pracy?
 Na ile udaje się Panu realizować wszystko zgodnie z planem?

Umiejętność zarządzania czasem podwładnych
 Które czynności, zadania zabierają Pana pracownikom najwięcej czasu?
 Na ile wie Pan, czym właśnie się teraz zajmują?
 Jakich informacji potrzebuje Pan, aby rozdzielić zadania i zaplanować ich wykonanie?
 Jak często pracownicy nie wykonują zleconych zadań w terminie (jak często przed terminem)?

Umiejętność delegowania uprawnień
 Czy ma Pan wrażenie, że za dużo ma Pan na głowie?
 Jakiego rodzaju prace zleca Pan swoim pracownikom?
 W jaki sposób wydaje Pan polecenia?
 Na ile jest Pan zadowolony z otrzymanych efektów?
 Co by się stało, gdyby nagle był Pan nieobecny w pracy przez tydzień?


Stworzyliśmy także pewien wspólny system interpretacji tego, z czym mogliśmy się spotkać, aby w trakcie wizyt być wyczulonym na wszelkie symptomy. Oczywiście nie interpretowaliśmy wszystkiego w sposób bardzo zasadniczy. Istotna także była możliwość bezpośredniej obserwacji ludzi podczas pracy – jak się do siebie zwracają, jak zachowują się w obecności Klientów, w jakich warunkach pracują, itp. Poziom kompetencji osób pracujących na danej grupie stanowisk można było określić nie tylko w rozmowie z przedstawicielami tej grupy, ale także z ich przełożonymi, współpracownikami czy podwładnymi. Ocena danego problemu przez różne osoby, z różnych punktów widzenia dawała bardziej obiektywny obraz sytuacji.

Generalnie w trakcie wywiadów rozmówcy byli otwarci. Chętnie opowiadali o swojej pracy. Jedynie kilka osób wyraźnie wolało zachować bezpieczny dystans. W wielu przypadkach respondenci potwierdzali kolejno występowanie określonych problemów czy potrzebę konkretnych szkoleń. Zdarzało się też, że opisywane przez nich sytuacje nie korespondowały z potrzebami szkoleń. Rozwiązanie tych trudności mogło się wiązać ze szkoleniami, ale mogło też nastąpić dużo szybciej i mniejszych nakładem czasu oraz kosztów. Wszystkie tego rodzaju informacje i propozycje były przez nas skrzętnie notowane, a następnie przekazywane osobom, które mogłyby ja wykorzystać do usprawnienia pracy.

Pewną trudność stanowiła, może podświadoma, obawa uczestników o anonimowość przekazywanych informacji i chęć zaprezentowania siebie w jak najlepszym świetle. Staraliśmy się to zminimalizować za pomocą dokładnego wprowadzenia do rozmowy, wyjaśnienia jej celu, charakteru i konsekwencji. Poza tym zauważyliśmy, że w niektórych przypadkach cele naszych zleceniodawców nie pokrywają się do końca z celami naszych respondentów. Różnice te jednak nie były tak istotne, aby mogły doprowadzić do konfliktów, chociaż chwilowo stawiały nas w trudnej sytuacji. Wynikały raczej z odmiennego podejścia do problemów, niż z różnicy interesów.

Konsekwencją wybranej metodologii badań było zebranie dużej ilości informacji, które wymagały usystematyzowania. Dzięki temu, że osoby prowadzące wywiady miały ”uszy i oczy wokół głowy”, wypełnione przez nie formularze zaopatrzone były w obszerne komentarze. Celowo podczas wywiadów staraliśmy się nie oceniać i nie weryfikować tego, co słyszeliśmy i widzieliśmy. Działanie te, jak również wyciąganie wniosków przeprowadziliśmy w szerszym gronie po zakończeniu wszystkich rozmów. Część rubryk w arkuszach kompetencyjnych mogliśmy wypełnić od ręki – w chwilę po zakończeniu rozmowy. W większości przypadków określanie poziomu kompetencji i związanych z tym potrzeb szkoleniowych przebiegało w trochę bardziej skomplikowany sposób. Na początku omawialiśmy zasygnalizowany przez uczestników problem. Zastanawialiśmy się z czego może on wynikać, ewentualnie jak można go rozwiązać. Następnie określaliśmy, jakie kompetencje są potrzebne pracownikom, aby sobie z tym poradzić. Po tak przeprowadzonej analizie bardzo łatwo było wskazać konkretne potrzeby rozwojowe.

Zgromadzone informacje były może zbyt ogóle do stworzenia szczegółowych programów szkoleń, ale wystarczające, aby określić potrzeby szkoleniowe i wskazać strategię szkoleniową. Na tym etapie prac to w zupełności wystarczyło.




PROFES Centrum Kształcenia i Doradztwa
Magdalena Dubel-Borycka